Что мы должны делать, если количество заказа клиента не соответствует MOQ (минимальное количество заказа)?

В управлении закупками и управлением цепочками поставок многие компании сталкиваются с множеством проблем, не только на стороне предложения, но и более значительно со стороны спроса. За прошедшие годы произошла значительная дифференциация спроса, и многие отрасли пережили меньшие размеры партии и более быстрые изменения спроса. Следовательно, точность прогнозов стала критической проблемой в цепочке поставок. Всякий раз, когда я обсуждаю эти вопросы на тренировочных сессиях, многие участники надеются, что прогнозы могут быть более точными, во многом как строка от «моего дяди Йула»: «Какой сюрприз это будет, если бы Йулс был на этой лодке!» Что я хотел бы подчеркнуть, что даже если бы Yules был на этой лодке, точность прогнозов не улучшится. Поэтому вы не должны полагаться на точность прогноза.

Точность прогнозов может быть повышена, но наступает момент, когда дальнейшие улучшения становятся все более ограниченными. Это похоже на бейсбол; После того, как среднее значение ватина превышает 30%, это означает квалифицированного профессионального игрока. Помимо этого, достижение более высоких средних становлений становится чрезвычайно сложным. На протяжении всей истории игроков со средним показателем выше 40% можно подсчитать с одной стороны. Даже при среднем 40% значительное количество шаров не поражается. Прогнозирование включает в себя предсказание будущего, которое, как и быстро брошенное бейсбол, чреват неопределенностью. Как говорится в английском: «Ни у кого нет хрустального мяча», то есть никто не может ясно видеть будущее. Как гласит старая поговорка: «Если бы мы знали, что произойдет через три дня, мы все могли бы быть богатыми и процветающими в течение тысячи лет». Если прогнозы на три дня настолько неопределенны, как около трех недель или трех месяцев? Простая правда в том, что вы не знаете, чего не знаете. Как только вы исчерпали то, что вы знаете или, возможно, знаете, что остается то, что вы не знаете, что не знаете. На этом этапе вы либо оставляете это на случайность, либо ищите альтернативу. Упорно фиксация точность прогноза сродни неоднократному стук головой о стену - это может показаться усилием, но в реальности мало награды.

Прежде чем искать альтернативу, давайте размышляем вопрос: зачем прогнозировать? Некоторые могут сказать, что это связано с неопределенностью спроса. Однако неопределенность спроса - это проявление, а не сущность. Например, рассмотрим водопроводную воду; Иногда ваша семья использует больше, иногда меньше. Спрос действительно неясен, но вы никогда не прогнозируете свое собственное использование - заводите кран, и вода мгновенно течет, со временем отклика ноль. Итак, зачем беспокоиться о прогнозировании? Это потому, что есть время отклика, которое включает в себя производство, транспортировку и доставку продукта. Почему бы не производить продукты заранее и не распределить их в точки потребления, гарантируя, что когда возникает спрос, они легко доступны, как вода для водопроводной воды? В этом заключается проблема затрат и рисков инвентаризации. Понимание этих моментов показывает, что поиск «альтернативы» означает поиск способов сократить цикл ответа, включая производство, транспортировку и сроки доставки. Если это невозможно, то стратегии по снижению рисков инвентаризации путем определения местоположения инвентаря ближе к потреблению становятся решающими. Все это попадает в домен операций цепочки поставок. По сути, операции цепочки поставок являются частью решения для достижения точности прогноза.

Во -первых, сокращение цикла ответа включает в себя сокращение производства, транспортировки, доставки и ожидания продуктов. Сокращение этого цикла по существу означает ускорение как продуктов, так и информационных потоков. Lean Manufacturing, широко практичный подход в течение многих лет, направлен на ускорение потоков продуктов. Например, принятие изменений плесени в одну минуту сокращает время настройки, в то время как использование профилактического технического обслуживания сокращает время простоя оборудования. Создание производственных центров сводит к минимуму время ожидания во время производственных процессов. Эти усилия по -разному способствуют более быстрому потоку продукта, тем самым сокращая производственный цикл. Внедрение практик 5S на производственном этаже - хранение инструментов и материалов в удобных местах - вызывает более плавные операции и более эффективные потоки продуктов. Улучшение своевременных показателей доставки поставщиков и обеспечение качества продукции также сокращается простоя во время производства и время, потраченное на проблемы с качеством, обеспечивает плавный поток продуктов. В течение нескольких десятилетий и отраслей промышленности усилия по ускорению потоков продуктов были сосредоточены на улучшении обработки, транспортировки и распределения, стремлении к скорости, снижению затрат и лучшему качеству.

Однако в рамках цикла ответа продукта только фракция включает в себя фактическое движение. В большинстве случаев продукты остаются натянутыми, поскольку компании ориентируются на различные процессы, а именно информационные потоки. Несмотря на усилия по сокращению производственного цикла, эффективность бережливого производства ограничена, потому что время, затрачиваемое информационными потоками, остается неизменным. Например, в некоторых компаниях заказы клиентов проходят 1-3-дневный анализ контракта, чтобы обеспечить понимание; Утверждение перед входом в ERP занимает еще 1-3 дня, чтобы обеспечить правильные решения. Требуется еще один день, чтобы ввести в ERP, а затем еще один день для запуска MRP, наконец, генерируя заказы для поставщиков. Перед отправкой заказов поставщикам они подвергаются дополнительным разрешениям на основе стоимости заказа, которая снова занимает 1-3 дня. После одобрения заказы размещаются на электронных торговых платформах или отправляются по электронной почте поставщикам, унося дополнительный день. На протяжении всего этого процесса поток продукта застойен, а только информационные потоки. В некоторых компаниях требуется 2-3 недели, чтобы информация о спросе, чтобы охватить основного поставщика. В качестве этой информации каскаки вниз по цепочке, достигая поставщиков третьего или четвертого уровня, из-за пяти-шести недель. Это объясняет, почему циклы доставки для некоторых продуктов охватывают от трех до шести месяцев. Более длительные циклы доставки увеличивают зависимость от прогнозирования.

Неэффективные информационные потоки создают значительную проблему. Признавая это, были предприняты значительные усилия по ускорению информационных потоков, таких как принятие информационных технологий и электронной коммерции для внедрения определенных решений в системы. Сглашение организационных структур для децентрализации принятия решений и сокращения циклов принятия решений стало еще одной стратегией. Однако, по сравнению с усилиями по ускорению производственного цикла, улучшения потока информации все еще недостаточно. Это дает возможность для снижения циклов ответа. Целостное улучшение в процессах сквозной цепочки поставок фокусируется в первую очередь на улучшении информационных потоков, причем операции цепочки поставок играют ключевую роль.

Цикл ответа на продукты не может бесконечно сокращаться из -за физических законов. Например, независимо от используемой скорости транспортировки, поездка на поездку из Северной Америки в Азию требуется не менее 10 часов, потому что вы не можете бросить вызов физическим законам, мгновенно транспортируя товары, аналогично отправке электронного письма. Независимо от того, насколько худыми или хорошо спланированными являются производственные мощности, обработка продуктов с использованием точек, мельницы или шлифовальных машин занимает время. Следовательно, существует ограничение на сокращение циклов ответа; Выход за пределы этого порога становится чрезмерно дорогим. Это требует решения аспектов инвентаризации: можем ли мы подтолкнуть инвентаризацию непосредственно к тому, где происходит потребление, очень похоже на то, как водопроводная вода доставляется на вашу кухню? Таким образом, когда возникает спрос, продукты легко доступны.

Однако инвентарь несет риски; Длительный инвентарь может обесцениваться, и избыточные запасы могут быть списаны, если спрос уменьшится. Как мы затем смягчаем риски инвентаря? Здесь вступает в игру стандартизированный дизайн.

Стандартизация дизайна работает на нескольких уровнях: (1) использование компонентов промышленного стандарта, что является оптимальной формой стандартизации; (2) даже для индивидуальных элементов, использование одной и той же настраиваемой части для нескольких продуктов представляет собой форму стандартизации; (3) Хотя конструкция продукта не может быть стандартизирована, стандартизация производственного процесса снижает сложность производства и сокращает циклы производства. Стандартизация получает выгоду от экономики масштаба и объединения рисков. Преимущества масштаба очевидны. Объединение рисков прост: чем более стандартизировано продукт, тем ниже риск накапливания инвентаризации, потому что, если один клиент не нужен, другой может, тем самым снижая спрос на точные прогнозы. Точно так же, с большим количеством клиентов, использующих стандартизированные